| Websophia | Uw reactie |
De metamorfose van de leider
De roep om leiderschap is van alle tijden. Dat hij in onze tijd zo váák wordt gehoord, betekent dat wij in onzekere tijden leven. Of misschien beter gezegd: het betekent dat wij in onoverzichtelijke tijden leven. Met name in de politieke en kerkelijke roep om leiderschap bespeur ik regelmatig een verlangen naar de industriële samenleving van weleer, naar de tijd waarin er nog gewoon naar ‘de chef’ moest worden geluisterd. Leiders wisten toen wat er gedaan moest worden, medewerkers deden wat er gedaan moest worden. Wat een weldadige overzichtelijkheid! Met kinderlijk vertrouwen kon de goegemeente zich overgeven aan de zorg van de staat, de kerk en de onderneming. Leiders blonken uit in visie en gezag, medewerkers in gehoorzaamheid en loyaliteit. Van deze rolverdeling is nog maar weinig over. We zijn, zogezegd, in één klap volwassen geworden. De verzorgingsstaat is op de schop gegaan, de kerk is grotendeels verdwenen, de bevelcultuur in bedrijven is geweken voor een overlegcultuur, en de glorieuze gezagvoerder is in veel gevallen vervangen door een coördinerende grijze muis. Dat roept de vraag op: is er iets mis gegaan? Is de volwassenheid, de zelfstandigheid waartoe wij genoodzaakt zijn, wel zo positief als zij klinkt? Kan het niet beter verweesdheid heten? En is het niet veeleer zo, dat mensen niet meer in staat zijn tot krachtig en visionair leiderschap, en dat gezag verloren gaat door moreel verval? Zou het niet gewoon van ‘karakter’ getuigen indien leiders op zelfverzekerde en integere wijze weer een heldere visie zouden uitdragen, en zouden verwachten dat anderen hen daarin volgen? ‘Ja,’ zeggen sommigen, ‘helderheid, autoriteit en integriteit vormen dé remedie tegen de onmacht en verwarring in onze tijd’, en zij vervolgen met een pleidooi voor zero tolerance en daadkrachtige leiders die wikken en beschikken. ‘Nee,’ zeggen anderen, ‘dat is vragen om simplisme, paternalisme en centralisme. Inderdaad zijn velen verweesd geraakt en is er behoefte aan geestelijk ouderschap, en inderdaad laat het moreel gezag van leiders vaak te wensen over, maar de samenleving waarin wij leven is vele malen ingewikkelder dan die van vijftig jaar geleden. Onze tijd vraagt meer om de helderheid van de nuance dan om de helderheid van simpelheid, en meer om coachend en coördinerend leiderschap dan om autoritair leiderschap’. In dit essay zal dit laatste standpunt
verder worden uitgewerkt. Het eerste deel is gewijd aan het verschil tussen
industrieel en post-industrieel leiderschap, met name aan de mogelijkheden
en valkuilen van beide vormen. In het tweede deel wordt kort aangegeven, dat
in kerken vaak nog altijd een industrieel leiderschap wordt voorgestaan,
terwijl dat lang niet altijd wenselijk is.
De industriële leider Veel aanwijzingen dus, en graag veel gehoorzaamheid en loyaliteit op de werkvloer. Het eenvoudige werk maakt ook, dat medewerkers vrij gemakkelijk kunnen worden ingehuurd en ingewerkt, zodat leiders het zich kunnen veroorloven éérst beleid te maken en dan naar uitvoerders te zoeken. Daarbij zorgt de homogeniteit en overzichtelijkheid van het werk ervoor, dat leiders ook voldoende verstand hebben van de hele onderneming om dit beleid te kúnnen maken. In dit soort ‘industriële’ omstandigheden kan het inderdaad wenselijk en zelfs noodzakelijk zijn, dat leiders weten wat er gedaan moet worden en medewerkers doen wat er gedaan moet worden. Deze industriële rolverdeling werd de afgelopen eeuw met name zichtbaar op het gebied van kolen en staal, delfstoffen, chemicaliën, transport, administratie, textiel, electronica en levensmiddelen. Kleine bedrijven verdwenen en grote organisaties werden alleen maar groter, doordat fusies tot meer efficiëntie en lagere kosten leidden. Het centralistisch leiderschap kon in dit alles blijven voortbestaan, aangezien het geheel niet zozeer diverser en specialistischer werd, maar vooral grootschaliger. Leiders behielden dus het inzicht in de onderneming en konden vanuit hun hoofdgebouw het beleid blijven bepalen. De groei van organisaties versterkte nog
weer de positie van leiders en management. Hoe groter immers een
organisatie, hoe belangrijker het is dat medewerkers niet hun eigen gang
gaan maar zich onderwerpen aan de wijze waarop de dingen nu eenmaal geregeld
zijn. En hoe groter een organisatie, hoe groter ook de gevolgen wanneer
leiders er niet uitkomen en hoe groter dus de behoefte aan een visionaire en
daadkrachtige Chief Executive Officer die knopen doorhakt. 1. Paternalisme. Paternalistische leiders menen ten onrechte dat zij béter dan de medewerkers weten wat deze moeten doen. Zij beseffen onvoldoende dat niet zij maar de gespecialiseerde en ervaren medewerkers op bepaalde werkterreinen gezaghebbend zijn. Het gevolg van dit onbesef is, dat zij hun ondergeschikten veel te precies blijven aansturen, zodat deze juist belemmerd worden in hun functioneren. Het paternalisme maakt, dat leiders op den duur hun gezag verliezen door simplistische of ronduit foute beoordelingen. 2. Centralisme. Centralistische
leiders menen ten onrechte dat zij voor de hele organisatie het beleid
kunnen bepalen. Zij beseffen onvoldoende dat hun organisatie inmiddels uit
zoveel verschillende afdelingen of divisies bestaat, met daarbinnen zoveel
nieuwe kennis, dat alleen nog gespecialiseerde leiders verstand hebben van
de zaak en kunnen weten waar het heen moet. In het ergste geval zijn de
centralistische leiders volledig blind en blijven zij de afdelingen of
divisies stug hun veel te specifieke wil opleggen. In het gunstigste geval
mogen de afdelings- of divisieleiders wel degelijk met grote zelfstandigheid
het beleid bepalen, maar moet alles geforceerd binnen één organisatie
blijven voortbestaan. Veel eentonig en eenvoudig werk is inmiddels geautomatiseerd, zodat het overgebleven werk meer vakkennis en creativiteit vereist. Leiders dienen medewerkers meer hun eigen gang te laten gaan, wat bij steeds meer medewerkers de vraag oproept: “Waarom werk ik eigenlijk in een organisatie, voor bazen die vooral naar resultaten kijken en nauwelijks nagaan hoe ik aan die resultaten kom? Waarom begin ik niet een eigen onderneming? Dan kan ik mij veel specifieker richten op datgene waar ik passie voor heb en waar ik goed in ben, en bespaar ik mij al die vergaderingen om de bureaucratie in stand te houden.” Zo schieten de eenmanszaken en gespecialiseerde ondernemingen als paddestoelen uit de grond. De schaalvergroting op het gebied van kolen en staal, transport en levensmiddelen, wordt inmiddels overschaduwd door de versplintering op het gebied van dienstverlening, informatiebeheersing en onderzoek. Samenwerking vindt steeds minder in organisatieverband en steeds meer in netwerkverband plaats. Ook de grote organisaties beseffen dat het veel te duur en inefficiënt is om verstand te hebben van álle zaken die horen bij de totstandkoming van een dienst of product. Daarom stoten zij hele afdelingen of divisies af en besteden steeds meer taken uit, zodat zij zich alleen nog hoeven te richten op hun core business, dat wil zeggen op de zaken waar zij wél verstand van willen hebben. Gevolg: een complex en onoverzichtelijk netwerk van relatief kleine, zelfstandige organisaties die elkaar ten dienste staan en ieder hun aandeel hebben in de totstandkoming van allerlei diensten en producten. En omdat ieder zijn plekje in het netwerk nog moet veroveren, dienen al die kleine organisaties niet alleen goed te zijn in hun vak, maar ook over voldoende sociale, commerciële en communicatieve vaardigheden te beschikken. In een post-industriële samenleving dient men zich dus enerzijds te specialiseren, anderzijds juist breed inzetbaar te zijn. En om meer opdrachten binnen te krijgen, dient men in eerste instantie niet zozeer aan organisatorische schaalvergroting, maar vooral aan organische schaalvergroting te doen: het eigen netwerk uitbreiden, veel borrelen, socializen, brainstormen, balletjes opgooien – welkom in de post-industriële samenleving. De enorme toename van vakkennis, omgevingsinformatie en ondernemingen doet de industriële overzichtelijkheid verdampen. Steeds meer mensen hebben steeds meer verstand van steeds minder. Dit vraagt om een ander type leiderschap. Het luisteren naar ‘de chef’ moet noodgedwongen vervangen worden door een luisteren naar elkáár. Meer dan ooit tevoren zijn de verschillende specialisten niet alleen nodig maar ook gezaghebbend op hun gebied. Het autoritaire één-weet-alles werkt averechts; de nieuwe weg is het egalitaire ieder-weet-iets. Een leider is in deze post-industriële setting degene die mensen bij elkaar kan brengen, bij elkaar kan houden, en ervoor kan zorgen dat alle specialisten tezamen tot dat ene product of die ene dienst komen. Zo’n leider lijkt op Job Cohen, die bij zijn aantreden als burgermeester van Amsterdam slechts de ambitie had “de boel bij elkaar” te houden. Centrale leidersnoties zijn hier niet zozeer visie en gezag, want deze worden juist gedeeld door alle deelnemers. Een post-industrieel leider blinkt uit in coördinatie, bemiddeling en aanstekelijk enthousiasme. Eerst wie, dan wat Een mooi voorbeeld van post-industrieel leiderschap komen wij tegen in het boek Good to Great van Jim Collins (2004). In dit boek ontdekt Collins dat leidinggevenden van uitzonderlijk goed presterende bedrijven niet eerst een visie vaststelden en daarna de juiste mensen inschakelden, maar het juist andersom deden. Eerst lieten ze de juiste mensen instappen (en de verkeerde eruit) en daarna bepaalden ze het eindstation. Aan deze handelwijze gaan volgens Collins drie inzichten vooraf: 1. Begin je met ‘wie’ in plaats van ‘wat’, dan kun je je beter aanpassen aan een veranderende wereld. 2. Heb je de juiste mensen op de trein, dan is er geen motivatieprobleem en nauwelijks aansturing nodig. 3. Met verkeerde mensen maakt het niet uit of je de goede richting weet; je krijgt geen geweldig bedrijf. Deze volgorde – eerste de juiste mensen, dan de juiste visie – is typerend voor een post-industriële samenleving. Het vloeit namelijk voort uit de complexiteit en deskundigheid van het werk. Is het werk betrekkelijk eenvoudig en door velen te verrichten, zoals in een industriële organisatie, dan kan men gerust met de visie beginnen en dan naar uitvoerders zoeken. Is het werk echter complex en specialistisch, dan is veel afhankelijk van de juiste mensen. En omdat er in een post-industriële organisatie meer wordt samengewerkt dan wordt gehoorzaamd, is alles ook veel meer afhankelijk van gedeelde passie. In een post-industriële samenleving als de onze ontstaan veel samenwerkingsvormen in schijnbaar toevallige ontmoetingen, waarin mensen vertrouwen krijgen in elkaars competenties en bewogenheid. (Zie voor een samenvatting van Good to Great het eerste nummer van Leadership Magazine.) Valkuilen 1. Opportunisme. Opportunistische leiders zijn de pure en agenda-verstorende passie voor de schepping kwijtgeraakt in hun streven naar een goede en lucratieve positie in de juiste netwerken. Liefde is hier een ruilhandel geworden, waarbij men zich alleen dan inspant voor iets of iemand, wanneer men er voldoende voor terugziet. Post-industriële netwerkers zijn sociaal begaafde rekenaars; dat is hun kracht en hun zwakte. Het is de uitdaging voor deze netwerkers om niet alleen berekenend met mensen en gebeurtenissen om te gaan, maar ook gratis en uit pure bewogenheid lief te hebben en verwonderd of verontwaardigd te zijn. 2. Egalitarisme.
Egalitaristische leiders verdragen wel zichzelf maar geen anderen aan het
roer. Zij gaan nog altijd uit van de industriële gedachte dat roergangers
ook de visie bepalen. Van dit laatste moeten zij weinig hebben, want deze
roergangers hebben niet méér kijk op de zaak dan zij. Hier wordt echter over
het hoofd gezien, dat bestuurders niet zélf de richting of het doel hoeven
te bepalen om toch goede roergangers te zijn. Bestuurders zijn al van grote
waarde indien zij mensen op één schip weten te krijgen, op één schip weten
te houden, en naar het ene voorgenomen doel weten te loodsen – óngeacht de
vraag wie dat doel heeft bedacht. Mag de bestuurder echter zijn werk niet
doen, dan resteert het vruchteloze gekrakeel van grote ego’s.
Kerkelijk leiderschap Allereerst moet worden geconstateerd, dat de onoverzichtelijkheid van onze netwerk-samenleving, en de opmars van leiders die ‘slechts’ coördineren, heel wat christenen doet terugverlangen naar de krachtige, visionaire leiders van weleer. En ik hoef niet eens te zeggen ‘van weleer’, want veel christenen komen tot hun vreugde juist in megakerken dit type leider tegen. Daar, in die megakerken, zien zij nog de kracht van onderwerping en loyaliteit, terwijl de buitenkerkelijke netwerken in hun ogen van los zand aan elkaar hangen en vooral aanleiding geven tot opportunisme, egalitarisme en versplintering. Laten de megakerken inderdaad zien dat industrieel leiderschap wél wenselijk is in onze tijd? Voor een deel laten zij dat zeker zien. Megakerken zoals die in Amerika, met meer dan 2000 bezoekers per week, kunnen alleen functioneren dankzij strakke gezags- en organisatiestructuren en een krachtige, visionaire CEO. De vele vrijwilligers die bereid zijn tot het verrichten van eenvoudige hand- en spandiensten, moeten met specifieke aanwijzingen worden aangestuurd. Industrieel leiderschap is hier niet alleen wenselijk, maar zelfs noodzakelijk. Tegelijk echter kan men zich afvragen of megakerken wel voldoende recht kunnen doen aan alle beschikbare gaven en talenten. Oftewel, hoe groot is het gevaar van paternalisme en centralisme? Als kerkleiders niet paternalistisch en centralistisch zijn, dan geven zij medewerkers de ruimte en mogen leiders van afdelingen met grote zelfstandigheid hun beleid bepalen. Maar wat is dan nog de meerwaarde van één megakerk met één of enkele leiders bovenaan? Is het werkelijk nodig dat één “senior pastor” (of leidersteam) één visie ontwikkelt namens alle 20.000 christenen in de kerk? In het bedrijfsleven wordt zo’n vraag steeds vaker met ‘nee’ beantwoord en worden hele afdelingen en divisies afgestoten of uitbesteed. Waarom transformeren megakerken zichzelf niet tot een netwerk van gemeenschappen, organisaties en bedieningen? Waarom nog van bovenaf visie ontwikkelen? Waarom niet gewoon afwachten wat er leeft onder de kerkleden, wat zich aandient, wat “de Geest aan iedereen afzonderlijk toebedeelt zoals hij wil” (1 Kor. 12:11)? En mocht een megakerkleider dit al lang doen, waarom dan nog altijd één organisatie, één bureaucratie? Kijken wij naar de doorgaans veel kleinere kerken in Nederland, dan valt op dat ook die vaak nog altijd functioneren als industriële organisaties. Terwijl de westerse burger steeds meer te maken krijgt met processen waarin specialisten op voet van gelijkheid samenwerken aan de totstandkoming van een dienst of product, staat in veel Nederlandse kerken de hiërarchische rolverdeling nog recht overeind en functioneert het leidersteam vaak nog altijd als de wetende wegwijzer. Een toenemend aantal christenen kan dit centralisme, vaak gecombineerd met paternalisme, niet meer aanzien. Met name veel hoger opgeleide christenen, die het meest te maken hebben met het nieuwe netwerk-denken, zien met lede ogen aan hoeveel (specialistische) kennis en kunde verloren gaat in de traditionele gezags- en organisatiestructuren van veel kerkinstituten. Hun voorkeur gaat uit naar heel andere vormen van kerk-zijn: organischer vormen, waarin niet de vaste gezags- en organisatiestructuur maar alleen een gedeelde bewogenheid de motor vormt achter inspanningen. Een setting dus, waarin dingen vooral gebeuren uit persoonlijke overtuigingskracht en niet uit gehoorzaamheid en loyaliteit. Een setting ook, waarin christenen van allerlei pluimage — muzikanten, herders, profeten, leraren, ICT’ers, accountants, organisators, noem maar op — niet in dienst zijn van een kerkinstituut, maar hun diensten aanbieden in netwerk-verbanden die tot opbouw van zowel het Lichaam van Christus als de samenleving dienen. Let wel: niet wat kerken als gemeenschap doen, maar wat zij als organisatie zijn, is volgens deze buitenkerkelijke christenen aan verandering toe. De dienende liefde van kerken – naar elkaar en naar buiten – mag natuurlijk niet verloren gaan. Een netwerk verschaft echter veel meer ruimte voor gaven en talenten, zo denken deze buitenkerkelijken, omdat ieder in dit netwerk niet alleen nodig maar ook gezaghebbend is.
Aanstekelijk leiderschap Een aanvoerend leider is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van een grote groep mensen. Dus maakt hij het niet te ingewikkeld en verkondigt hij in ferme oneliners wat zijn visie en beleid is. Zijn kracht bestaat uit passie, charisma en retoriek. Daarbij haalt hij goed en kwaad scherp uit elkaar, zodat het glashelder is welke weg wel en welke niet moet worden ingeslagen. Naarmate hij vaker een vruchtbare weg is ingeslagen, neemt zijn gezag toe en maakt de goegemeente zich steeds afhankelijker van wat zijn volgende stap zal zijn. Daarmee is ook tegelijk zijn zwakte benoemd: zijn aanvoerderschap gaat gemakkelijk ten koste van het kritisch denkvermogen en persoonlijk leiderschap van de volgelingen. Een aanstekelijk leider begint niet met de verkondiging van een visie of beleid, maar laat veel afhangen van wat er op zijn pad komt. Als een grijze muis verkeert hij tussen de mensen. Dan wordt zijn leiderschap plotseling zichtbaar, wanneer hij in een ontmoeting de aanwezige passies en kwaliteiten bij elkaar optelt en ziet wat door die bundeling van kracht allemaal mogelijk wordt. Het aanstekelijke enthousiasme waarmee hij het gezelschap dan meeneemt in een proces van dromen delen en dromen durven doen, vormt het begin van nieuwe vormen van samenwerking of samenzijn. En aanhoudend ziet hij erop toe dat niemand op het charisma en de retoriek van anderen drijft, maar dat allen innerlijk bewogen blijven. Daarmee verschijnt ook de zwakte van een aanstekelijk leider: omdat hij weigert aanspraak te maken op zijn leidersautoriteit, kan hij alléén aanstekelijk zijn. Geen stok achter de deur, alleen de uitwisseling van gedachten en gevoelens, respect voor elkaars ideeën en kwaliteiten, bezonnenheid, lef en zelfbeheersing in het nakomen van beloften. Daar moet de aanstekelijke leider het mee doen. En voor een groot deel moet onze tijd het daarmee doen (voor zover wij elkaar niet vastpinnen in contracten). Het bevorderen en bewaren van de eenheid en het trouw blijven aan wat wij elkaar hebben toegezegd, vormt dan ook één van de grootste uitdagingen van onze tijd. Me dunkt, een goed begin voor aanstekelijk leiderschap. Dit essay verscheen in Leadership Magazine, maart 2007. © 2007 Evert Jan Ouweneel |
| Websophia | Uw reactie |